简述运动训练的基本原则基本方法有哪些？
今天装修百科网给各位分享训练管理方法有哪些方法的知识，其中也会对简述运动训练的基本原则基本方法有哪些？(简述运动训练的原则体系)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
简述运动训练的基本原则基本方法有哪些？
（一）区别对待原则
区别对待原则是指在田径运动训练过程中，应根据训练对象的个人特点（年龄、性别、身体条件、训练水平、特长、文化水平和心理品质等方面），有针对性地科学确定训练任务、内容、方法、手段和运动负荷量。
运动员的训练水平越高，个人的特点越突出，因此更要贯彻区别对待原则。青少年儿童正处于长身体的时候，各方面差别很大，因此从选材育材开始就必须对他们的个人差异进行细致的研究和分析，提出不同的训练要求。
（二）合理安排运动量原则
合理安排运动量原则，是指在田径运动训练过程中，根据运动员的水平，逐渐加大负荷量，直至最大限度。
合理安排运动量还必须考虑到数量、强度、时间和密度之间的关系。一般来说，运动量的增加都是从增加数量开始，在适应这种数量之后，再逐渐提高练习的强度，缩短练习的间隔时间（增大密度），以及增加练习的难度和提高练习的质量。
（三）一般训练与专项训练相结合原则
一般训练与专项训练相结合原则，就是在田径运动训练过程中，要根据专项特点、运动员的训练水平和不同训练时期、阶段的任务，恰当地安排二者的训练比重。对年龄小和训练水平低的运动员，一般的训练比重就大些；对年龄大和训练水平高的运动员，则应加大专项训练的比重。对机能与运动素质要求高、能量消耗大的体能类项目，一般的训练比重 大；对某些基本技术多而复杂的项目，则应加大训练的比重。
（四）不间断与周期性原则
良好的运动成绩是运动员在多年不间断的系统训练过程中，随着身体素质的提高和运动技术的改进而获得的。没有多次的重复，就不可能发展和展和提高身体素质、掌握和完美运动技术。因此，田径运动员必须坚持多年和全年的不间断训练。
各专项的训练，均应当由易到难，由简到繁，由浅到深，由已知到期未知，循序渐进，逐步提高。在多年系统的训练过程中，以要有周期性的和不断重复的阶段，以逐步完成各阶段的训练任务，并且随着运动员训练水平的提高，又要不断地调整训练内容和比重，不断地提高训练要求。
管理人员培训的方法包括什么？
基层管理人员课程培训。
培训对象：部门经理、值班经理、主管、领班和大堂经理等
一、值班经理管理技能综合培训
1.值班经理的职责与发展
2.值班经理9项必须掌握的工作技能
3.值班经理的夜审和日常工作流程
4.值班经理的17条管理制度
5.提升管理效率的表单应用技巧
6.如何协助降低采购成本
7.做好零库存的实施方案
8.合理的仓库管理
9.酒店日常消耗品的掌控
二、经济型酒店前厅管理与标准操作流程
1.经济型酒店前厅管理解析
a.前厅功能概述
b.前厅岗位设置特点
c.前厅管理11大要点分析
d.前厅营销实施细则
e.总台排班原则
f.总台操作与运作管理办法
g.总台服务项目服务质量监督
h.管理制度与管理表单应用
i.案例导入
2.经济型酒店前厅标准操作流程
a.前厅工作人员岗位职责
b.5大基础服务流程
c.27项业务流程标准
d.前台与其他工作人员的联系
e.前台人员的仪容仪表和行为举止
f.前台员工应知应会
g.VIP客户服务规范和细节
h.总台常用单据使用及存放细节
i.总台客源转换标准话术应用
j.实战演练
三、经济型酒店客房管理与标准操作流程
1.经济型酒店客房管理解析
a.客房组织机构和人员配置
b.房间清洁卫生检查标准
c.客房清洁工具管理规范
d.客房安全防范实施细则
e.客房及公共区域维修管理规范
f.客房经营成本控制
g.客房特殊事宜的处理
h.管理制度与管理表单应用
i.案例导入
2.经济型酒店客房标准操作流程
a.客房部各岗位职责
b.客房基本知识
c.客房服务基础流程
d.客房服务员标准工作程序
e.公共区域清洁工作程序
f.通用清洁工作标准程序
g.限时服务执行标准
h.实战演练四、经济型酒店餐饮管理与标准操作流程
1.经济型酒店餐饮管理解析
a.餐厅的功能与定位概述
b.酒店餐饮的危机与机遇
c.厨房原料采购与验收管理节点
d.餐厅的食品卫生检查
e.餐厅的营销推广计划的实施
f.经济型酒店特色早餐
g.餐厅经营成本分析
h.员工餐管理制度
i.成功案例分享
2.经济型酒店客房标准操作流程
a.餐厅各岗位工作描述
b.早、中、晚市餐厅服务流程
c.餐厅各岗位每日工作流程
d.收市工作流程
e.餐厅物料使用标准
f.相关操作技能的训练
五、经济型酒店安全防范管理与标准操作流程
1.经济型酒店安全防范管理解析
a.安全防范培训安排
b.安保人员巡更管理
c.消防安全检查要点
d.酒店防范损失要点
e.量化安全管理实用技巧
f.案例分享
2.经济型酒店安全防范标准操作流程
a.酒店安保员岗位工作分析
b.安保员5大基础服务流程
c.12类突发事件应急预案
d.19项安全管理规范流程
e.安保员10项服务标准程序
f.实战演练
六、经济型酒店工程维修与标准操作流程
1.经济型酒店工程维修管理解析
a.工程人员招聘与管理技巧
b.12条重要工程管理制度
c.各类工程应急预案解析
d.管理表单在工程部的应用
e.案例导入
2.经济型酒店工程维修标准操作流程
a.酒店维修人员维修工作标准
b.5大工程业务流程
c.13项维修标准程序
d.实战演练
企业管理培训的方法是什么？
相信各位小伙伴在进入职场之前都是经历过培训这个阶段的，因为一个公司他在聘用你之前是需要了解你大概的工作能力还有你接受新工作的一个能力程度才会决定是否聘用你的。
你们在接受企业管理培训的时候都有哪些方法呢？小编所了解的方法有讲授法还有实习法，这两种方法都是大部分企业所采用的管理培训的方法。
一、运用讲授来传达一些工作上的主要内容。
讲授法还是管理企业管理培训当中比较常用的一种方法，因为他所占用的资源比较少，而且他的方式也比较简单明了。它主要是通过来班讲课的形式来展示一些公司当中的一些主要规则，他比较接近我们在校园里面的课堂形式，这很容易被员工所接受，但是它也是存在一些弊端的，比如说他过于空洞化，因为在只是用字面上的意思来培训，所以在培训的质量并不是那么好。
二、实习方法比较能够直接提升员工的能力。
一个员工她是否要经过培训是因为他个人的能力与公司的工作内容都不是一时半会能够接受的，所以才会有企业管理培训这个阶段，当然在这一个阶段我们的表现也是非常重要的，如果没有通过企业培训的话通常是不会受到聘用的，那么另外一种企业管理培训的方法就是实习法了。正如字面上的意思，他的培训方法主要是通过让员工来在各个岗位当实习来了解各个部门的工作内容，而且在这个实习的阶段我们还可以通过一些老员工给他们一些指导，所以在很大程度上他们都是可以短时间内得到很大提升的。实践是检验真理的唯一标准，实习这种管理培训的方法效率是非常高的，在今后的企业培训当中将会大量采用。
运动员的管理方法有哪些
一、体育尖子运动员存在的主要问题
第一，不能正确对待成绩和荣誉，易产生骄傲自满情绪
第二，情绪易变，思想偏激波动大，易出现反复和波动，看问题易出现偏见。
第三，思想脆弱，在失败和挫折面前易气馁。
第四，早恋思想萌芽，较难处理恋爱与事业的关系。
第五，个别运动员综合素质差，较难正确处理物质与事业的关系。
第六，环境适应性较差，不能较好地处理人际关系。
二、体育尖子运动员存在问题的主要原因
1、主观原因。
体育工作的性质与特点，决定了运动员很小年纪便离开了家庭和学校，从事专业训练，运动员年纪轻，文化水平不高，心理不成熟，自控能力差，缺乏分析问题与解决问题的能力。他们渴望成才并在成才后保持优异成绩，但又缺乏毅力和决心；他们涉世不深，社会经验不足，思想尚未成熟，是非识别能力不强，因而容易受到**思想与行为的影响。
2、客观原因。
运动员成长在社会迅速变化和发展的年代。社会上各种复杂的思想倾向必然会反映到运动队中来。有些尖子运动员出成绩早，并经常代表国家参加各种国际赛事，他们见多识广，思想活跃，敢于发表自己的见解，遇事有主见，但同时受**社会风气影响和自由化思想影响较深；个人意识强，组织观念薄弱，我行我素，有时冲动起来往往固执已见，难以接受批评与教育。另外，运动员之间、朋友之间横向联系多，也容易相互影响。
3、管理原因。
运动员在经过几年刻苦训练，顽强拼搏后，比赛中取得优异成绩，有些管理者因此以成绩来衡量运动员，“一俊遮百丑”，感觉运动员成熟了，不注重系统培养教育和严格要求，放松了对他们的要求与督促，用得多，管得少，迁就多，严求少，给物质利益多，思想帮助少，因而使运动员更加不服管，周而复始，产生恶性循环。
三、做好体育尖子运动员管理工作的几项基本原则
做好体育尖子运动员的工作，关键是有的放矢，增强对尖子运动员管理工作的针对性和实效性。
第一是原则性。对每位运动员都要进行以为国争光，以理想信念为核心内容的爱国**、集体**教育。这是体育运动队**思想教育和基本原则，从而帮助运动员树立正确的世界观、人生观、价值观，努力培养运动员有理想、有追求、有敬业精神，提高运动员思想**素质、文化素质和道德素质，为以后的成长打下坚定的基础。
第二是阶段性。根据运动员成长的不同年龄阶段和技术发展的不同阶段，有针对性地开展工作。
运动员成长不同年龄阶段和技术发展不同阶段，都会有不同特点，有针对性地开展思想**工作会收到较好的效果。思想**工作要把握特点，因人而异。要深入细致、常抓不懈，把耐心教育与严格管理结合起来。当运动员取得成绩，成为尖子以后，依然严格要求，使尖子运动员没有优越感和特殊感，同时培养运动员的使命感和危机感，使运动员在成绩面前看到差距和不足。
第三是实效性。思想**工作要做到实处和细处。生活上关心他们成长，技术上关心他们进步，时时刻刻使运动员明白**工作的出发点和所要达到的目的，让运动员真正理解并配合我们的工作。
第四是协调性。领队、教练员要紧密配合，注意协调，管理行动要具有一致性，工作容易产生立竿见影的效果。
四、体育尖子运动员管理教育中几个问题关系
第一，成绩和荣誉关系。
经过历年奋斗以后，优秀运动员在比赛中显露才华，取得较好成绩。这无疑是好事。但是，如果运动员不能正确对待自已的成绩，成绩就会成为包袱，优秀运动员一旦在成绩面前沾沾自喜，骄傲自满，就会停步不前，同时，也会伴随产生各种各样的毛病。这类现象不及时制止，就会带来严重后果。因此，在运动员取得成绩前后，要及时对运动员进行思想教育，同运动员算经济帐，算培养一个运动员国家花费的代价；算感情帐，即一个运动员的成长，领导、教练的培养教育和感情的付出等等。**倾向一露头要及时解决在萌芽状态中。在思想教育中，首先要肯定在出成绩过程中运动员本身所付出的艰苦的努力，甚至是血的代价，但同时也请他们看到，这其中有领导的关怀与支持、教练员的心血，队友的汗水。总之，出成绩的因素是多方面的，作为一个运动员要正确对待已有的成绩，把成绩看成是新的起点。不能将成绩当成包袱。
第二，挫折和失败有关系。
一个运动员的体育生涯中，拼搏的机会并不多，但挫折和失败却是常常结伴而来，做胜利的英雄容易，做失败的英雄难。一个运动员经过多年磨炼，到了该出成绩的时候，常常还有伤病的困扰和屡经失败后的心理考验。因此，帮助运动员摆脱困扰，经受考验，迎接新的挑战，是搞好尖子运动员管理的重要环节。网球队张帆，在1981年第一次获得全国冠军后，1982年患了严重的腰肌劳损，必须每天做按摩才能保证训练，而当时网球队在湘潭钢铁厂从事训练，条件极其艰苦，没有每天及时治疗条件。被伤病困扰的张帆一度非常消沉，训练受到了影响，在这种情况下，领队毅然每天为他按摩，并一边做思想工作，帮助他树立战胜伤病的勇气和信心，鼓励他努力拼搏保持优异的成绩，这样张帆的训练坚持下来了，成绩越来越好，成为我国一代网球名将。
第三，恋爱与事业的关系。
运动员到了一定的年龄，就开始考虑婚恋问题，处理得好，可以变成动力，反之，可能变成包袱，甚至会使运动寿命过早夭折。帮助优秀运动员正确处理恋爱与事业的关系：是工作不可缺少的组成部分。湖南女子网球队队员李芳，自幼就是训练刻苦，技术水平进步快，可是1990年她过早恋爱了。当时，队里都做李芳的工作，可刚刚处于热恋的她怎么也听不进去。同年9月，她在十一届亚运会比赛中失利，心情十分不好，紧接着10月份进行全国甲级单项赛开赛的前三天，她的男友提出与她分手。接二连三的打击，使李芳难以承受。面对这种情形，领队、教练及时反复找她谈心，帮助她分析失恋的原因，指出早恋的危害，帮她解除心中的痛苦，树立生活的信心。使她懂得，只有经得起磨难的人，才能成为事业的成功者和生活的强者。同时，又在生活上倍加关心和爱护她，大量深入细致的思想工作，使李芳走出了生活的误区，从而充满信心、充满朝气地走上了比赛场，不断取得优异成绩。
常用的管理方法有哪些
管理效果是控制出来的，如果不控制的话，那就是乱管理，必然让企业管理一团糟，更会让企业面临倒闭的风险，这一点毋庸置疑，那么企业究竟该如何控制呢，下面讲述六种方法：
一、限制选择法
针对的管理问题：
贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。
一、约束出效率
我们企业的现状是什么？尽管设备非常现代，产品销往世界各地，但管理方式还停留在美国100年以前的泰勒时代。
泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要懂得规定。
管理要从规定开始。
有的老板说他的企业有很多规定，但就是不执行。你错了，你能举出几条规定来？你能把这些规定讲清楚吗？
其实，我们很多企业，只要老板抓的事一般都能抓到位。那么，为什么企业那么多规定不被执行？因为老板自己都不知道这些规定。
所以，老板要从对事情细节上的规定开始思考管理问题。海尔有很多管理模式，有斜坡理论、市场链理论、SBU等等，但最基础的是OEC，这是张瑞敏亲自总结出来的。
当初张瑞敏刚去海尔的时候，就在研究一件事情怎样才能管好，他提出的方法是OEC：日事日毕、日清日高。
什么意思？每个人首先明白自己每天要做什么事，拿出一个标准，给自己建一本事情的账，下班时检查自己做到没有，这叫日事日毕；并且要每天提升1%，这叫日清日高。 OEC就是海尔的管理基础。海尔的这种做法就是泰勒的思想。
只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。所以，他从最基础的规定开始。
让人人养成懂规矩、守规矩的习惯，使大家懂得管理是从约束开始的。这是泰勒的思想，泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。
所以，我们很多企业不要跟海尔的现在比，不要学习它现在如何讲自主，我们现在处在按规定做事、按规定动作的阶段，就应该把规定动作先做好，再做自选动作。
规定就是约束，约束才会有效率。
二、方便是效率的敌人
为什么说约束出效率呢？
当大家随心所欲，不受约束，都往前冲时，结果就是谁也上不去，效率低下；相反，在最初给一些限定，做一些约束，反倒会秩序良好。
佛家有句话，叫"方便出**"。这个**是不入流的意思。也就是说，我们常讲的"行个方便"的处世方式是干不出像样的事业的。
所以说，效率来源于秩序，秩序就是约束。
论定规矩，泰勒应该向我们老**孔子学习。孔子是最早懂得定规矩的。儒家讲"礼"，礼就是规矩。孔子定了很多规矩。中国社会这么多年了，还保持着一个文明古国的风范，这是孔子的贡献。一开始他就懂得定规矩，我们又把它坚持下来了，我们的人都被"标准化"了。
所以，管理是从规定开始的，从标准开始的。
要敢于向方便宣战。为什么方便是坏事？这主要是从群体角度来看，每个个体都图自己的方便，就会互相干扰，导致低效。所以，方便从个体角度来讲是好事，从群体角度来讲就成了坏事。约束对个体造成了不便，却为群体带来了高效。
所以，工厂的管理要从群体角度思考。
三、管理就是规定
如何向方便宣战？以后企业里搞流程、定制度、建标准，谁再说不方便，管理者就告诉他：对了，我要的就是不方便。所有的规矩都是让人不方便的。
管理就是规定。这是个大胆的命题。有人可能会说：不是吧？管理是调动积极性吧？我想说，就目前很多中小私企所处的阶段而言，管理就是规定。
管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择余地。。
所以，不能让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。没有选择的余地，事情才能被控制起来，改善才有可能。
二、横向控制法
针对的管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。
一、做、管分离
工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。
所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么；没有采购部门，企业就没有原料可加工；没有仓库，原料和产品无处存放；没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。作业部门的意思是，没有它们产品就生产不出来。
而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢？管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，是管事情的。
作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。
目前企业管事有两种方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。
第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人能管好？没有谁愿意把自己搞得那么紧张。
所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。
平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至**。
计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。
所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。
所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。
为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。
这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况；也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。
计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。
计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。
成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使；最终，使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。
这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管**。
三、纵向管人，横向管事
为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购、生产、业务、计划等各部门所做的事，而要采取这种横向控制的方式呢？为什么要限制老板和老总的权力而让下属之间互相控制呢？搞横向控制的原因究竟是什么呢？
很简单，就是为了让老板、厂长更好地管人，让他们把事情交给别人，交给专门的职能部门去监管。
所以，管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很难把事情管好。
我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。但我认为领导只管得住人，管不住事。领导天生是管人而不是管事的。
为什么领导很少能够把事情管好呢？
第一，因为事情很复杂，领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力，这是不现实的，很多领导也不乐意这样。
做领导的好像天生会对某些具体的事情有一种抗拒，他们多年来养成了一个习惯：他的信息处理系统，往往对人的信息吸收，对事的信息就排斥。尽管不能说是个普遍规律，但是我接触过很多这种现象。所以，让领导管事是比较麻烦的。
第二，领导处理事情有很大的随意性。既然是领导，他这样做可以，那样做也可以，为同一件事情，他可以批评下属，也可以褒奖下属。这样一来，就不能就事论事了。
不能就事论事是管事者的大忌。事情是需要准确明白、照章办理才能管好的，它需要的是理性的头脑。过分感性的人，与人交往可能适合，与事打交道却只会越管越糟，与标准越离越远。
第三，领导的身份感太重。是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体事情，就总想指挥别人去做，就离事情越来越远，最终管不好事情。
事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。这就叫横向控制。
顺着流程横向制约为何有效呢？因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物料，车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知情，只要在它们之间建立管理和被管理的关系，事情就能被有效控制；同时，由于各环节互相影响，也理应给它们管好上下工序的权力，否则，各自的工作都很难开展。
三、 三要素法
针对的问题：
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得好不好、到不到位，却没人去管。这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
一、管理中充斥假动作
每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。
二、识破管理中的假动作
根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。
我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。
所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系统的重要的方法。没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。每个环节都要按这三个要素去做。
我们几乎在每个做过变革的企业，都根据管理三要素的原则，推出了一种叫做"动作控制卡"的管理工具，既简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的写法去做，收到了良好的控制效果。
四、 分段控制法
针对的问题：
"只管结果，不管过程"，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控制。这就叫分段控制法。
一、考核为何没有用？
解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段地控制。
这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果。
于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的。
既然换人无效，有的企业就在考核上下功夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。
考核为什么总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都无效的。而要想考核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。
可见，时间越短，控制越好。
二、单位划小，控制更好
要想控制好，就要将控制单位划小。最好是月计划分解成周计划，周计划分解成日计划。划小时间单位，减少变化的可能，严格将事情控制住。
很多好的企业都在车间里搞一个看板，那个看板上有小时产量。为什么搞小时产量？它就是把单位缩小。
所以，总的指导思想是要采取分段控制的方式，不要一揽子控制，一揽子控制是控制不了的。
为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家99%的工作都成了无用功，当然不能调动积极性。
现在分段来考，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来；做得不好的只能自己承担，也不得不努力干了。责任一分开，效率就高了。
为了便于分段控制法的实施，我们在做变革的企业都推出了一种叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。
五、数据流动法
针对的问题：
只凭感觉下结论、作决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫"数据流动法"，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。
一、让数据流动起来
表单循环流动，业绩自然受控。
有些企业的很多表单都存在浪费。一个来料检验报告，我们到底用它做了什么？无非做了一件事情——将来料分成了合格与不合格。
其实来料检验报告还有很多其他用途。通过对来料检验报告进行一周的统计，形成周统计表，品管部可以在每周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作，让做得不好的采购员作出解释，对他施加压力，也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。
在周报告的基础上，品管部如果再进行一个月的统计，将统计数据交给人事部门，就可以对采购员进行月度考核。相关部门也可对供应商进行月度考核。
原始表单中的数据经过统计，用来考核，就形成了管理数据，其中隐含的信息就被充分挖掘出来，开始真正发挥作用。所以，要懂得把原始数据变成管理数据，否则，数据的管理价值就被浪费了。
表单一定要形成一个闭环，从哪里发出就一定要回到哪里去，否则，这个表单就没有用。来料检验报告中的数据是采购员的行为导致的，因为有采购才会有来料检验。从采购员行为中产生的数据，经过品管部的统计，由人事部门实施考核，又回到了采购员手上，这就形成了一个闭环。
很多企业都要求车间人员填一个流程卡，但渐渐地就没有人认真填了。什么原因？就是因为这个表单从员工发出来以后，没有回到员工，没有形成一个闭环。
形成一个闭环的目的是考核。考核什么呢？第一，考核损耗和浪费，这个环节进了多少、出了多少；第二，考核物品在某一环节的停留时间，停留的时间过长就要查出原因。
一个闭环其实就是一个自动调节回路，它有很强的自我调节功能。采购员做得不好，经过品管部的数据统计，再通过人事部的考核，采购员的收入就会受影响，他下次就必须考虑如何把业绩拉上去。这就是一种自动调节，因为这里没有领导在下命令指挥，自己做错了，自己承担后果，然后自己改正。
这就是自我调节。
二、让改善自动进行
上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路。这样一来，当领导的就不那么辛苦了。
管理是靠这样的控制回路不断地自我调节，最后调到一个合理的状态。这就是日资企业提倡的持续改善。
有的企业管理为什么那么差？就是因为没有形成自动调节回路，无法持续改善，当然就要靠领导拼命地拽着了。
持续改善不能是领导一直在推动的事情，一定要靠自发。领导只是一开始推动它，是原动力。如果它自己运作不起来，当领导的能坚持多久？领导在不同时期有不同的重点。如果过分依赖领导，领导一放松，改善就会自动终止。
一个企业这样的回路多了以后，就可以上ERP系统了。很多企业不顾实际，没有这样的基础、这样的数据流，就想去建信息流，结果大多失败。信息流实际上是数据流在网上的实现，没有离线的数据流，哪来在线的信息流？这 种信息化必然是假信息化。
我们在很多企业推出了"数据控制卡"这种管理工具，收到了非常好的效果。
"数据控制卡"将每一个"考核数据"或"核算数据"来自于什么原始表单、原始表单需要经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的财务部门手中，都作了详细的描述，然后简单明了地画在一张小卡片上。
大家从这一张张的小卡片上，一目了然的知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统计的。对考核和核算起到了很好的作用。
六、稽核控制法
针对的问题：
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出"反复抓，抓反复"的方案，以提高执行的效果。
一、有一种增长叫**
企业的业绩增长可以分成两种模式：
第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，年销售额去年2000万，今年4000万，有的甚至到1个亿，但利润几乎没有增长。
我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？
番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到2个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率在2003年的时候是5%，2004年接近0，就是不挣钱了，2005年是负3%，亏损。
它越做越大，但越大越亏。
深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。
这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。
我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。
所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、**式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。
第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。
这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
我们进驻奥特龙后，使企业的人均产值提升了3倍，利润率从3%增长到21%，提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了，产生的业绩增长才是可持续性的业绩增长，所以，这种方法我把它称为持续改善法。
二、反复抓，抓反复
怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。
这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。
所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。
我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的"反复抓，抓反复"的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很大的作用。
三、针对10次反复设计方案
上文谈到，我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。
就像打仗一样，你要准备敌人多次的**，至少10次**，10次**都打下去了，这个阵地就守住了。
设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。
我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。
流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。第一次就被打败了，第一次敌人就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？
此处所说的敌人不是指企业的人，而是我们身上的坏习惯。我们的坏习惯决定了开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。
建好标准后为什么搞制约？因为我们知道，不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道，不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道，不稽核员工，员工就可能放弃。
这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次。所以，我们在企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下10次，说不定要稽核几十次。搞几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统就建起来了。
做管理，一次推的东西不要多。因为东西一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的东西反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新东西，再反复抓，最后模式就形成了。
持续改善法也叫稽核控制法。
我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了"稽核控制卡"这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上。让执行人和稽核人都知道，便于稽核的实施，效果很好。