今天装修百科网给各位分享虚拟经营有什么特点和作用的知识，其中也会对虚拟企业的优缺点是什么？(虚拟企业的优点和缺点)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！

虚拟企业的优缺点是什么？

什么是虚拟经营？其特点是什么？具体的措施是什么？

什么是虚拟经营
虚拟经营，就是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，这样就可以在企业资源有限的情况下，通过各种方式借助外力对自身劣势进行整合弥补，从而将企业有限的资源投入到最关键的功能上去，使企业在激烈的市场竞争中能够最大效率地发挥优势，最大限度地提高竞争力。
目前，虚拟经营在国外已十分普遍。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》资料显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27%，达到了3250亿美元。
在国内，虚拟经营的理念也正在深入人心，正在为越来越多的企业所重视和采用，特别是一些受资金、技术、设备等资源限制的中小企业，虚拟经营正成为其发挥优势、快速发展的一条有效途径。温州的美斯特·邦威公司是目前国内成功运用虚拟经营策略的典型企业之一。这家创立于1994年，以生产休闲系列服饰为主导产品的企业，目前已拥有800多个品种，年产销量达300多万件，而如此大的产销规模，企业走的却是外包加工的路子，即所有产品均不是自己生产，而是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造，仅此就节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用。在销售上，它主要采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店，公司收取特许费。而公司的主要精力则放在产品设计、市场管理和品牌经营上，以便于集中精力去创造竞争优势。
虚拟经营的基本形式
1、虚拟生产：这是虚拟经营的最初形式，也就是人们通常所说的“外包加工”。即企业虽拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企业代为加工生产。
2、共生：指在企业本身并不擅长这方面工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包时，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本，从而以规模经营的优势来降低成本，提高效益。
3、策略联盟：指几家拥有不同资源的企业进行联盟，交换彼此资源，共同创造竞争优势。
4、虚拟销售网络：主要指公司总部高度放权，使下属销售网络都成为拥有**法人资格的销售公司，使其享有充分的经营自主权。
5、虚拟行政部门：就是将企业的行政部门，也作为经营单位进行外包，促其创造效益，提高效率。
虚拟经营的特点
1、节约资源。企业实施虚拟经营时，由于仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，如可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足，这样就可以节约大量资源，把有限的资源集中在附加值高的功能上，从而避免出现企业的部分功能弱化而影响其快速发展。
2、协同竞争的模式。在一个虚拟组织中，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享，风险共担。
3、运作方式的高弹性化。虚拟经营更多注重的是短期利益，一旦市场发生变化，或策略目标有所改变，往往就要解散虚拟组织，组合新的虚拟企业，重新创造新的竞争优势。
企业实施虚拟经营策略需注意的几个问题
1、关键性资源的掌握。企业实施虚拟经营时，不能全部借助外部力量，必须根据自身的具体情况，控制住关键性的资源，如产品的设计、技术开发、销售网络等，以免受制于人。
2、核心竞争优势的确立。任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断地吸引新的虚拟对象加入队伍。
3、品牌战略的实施。市场竞争的核心主要在于品牌的竞争。企业无论实施何种虚拟经营方式，都要大力实施品牌战略。

（摘自《城市经济导刊》）

虚拟经营的虚拟经营带给我们的启示

虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：⒈“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。***应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。⒉“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效传统企业组建伊始就是“麻雀虽小五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为该企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”（SOHO）开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。⒊“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。⒋“不求所有，但求所用”——对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权按照扩大资本规模的传统企业发展思路，除考虑加快资本积聚外，主要考虑资本集中，通过企业合并、兼并或购并，使自己迅速拥有有更多的资本，从而将更多的资源占为己有。资源、财产的所有权及其数量对于企业主至关重要。但是在现代产权交易、流动和所有权与经营权的分离日益普遍、经常，现代经济资源中越来越重要的人力资本，知识产权等一般属于个人所有或被合法垄断的情况下，资源、财产的经营使用权越来越显得比所有权更实用、更有意义，保持所有权往往比持有使用权风险大得多。对***而言，不论负债经营、租赁经营，还是承包经营、虚拟经营，只要能运用好经济资源，带来理想的经济效益就行，至于资源究竟属于谁所有，有多少资源属于该企业所有并不很重要。这同***雇聘劳动者只是“租用”了其劳动力，但意在获取其创造的剩余价值是一个道理。资源、财产的所有权或经营使用权只是创造效益的前提和手段，为所有者和经营使用者带来效益才是目的。因此我们应当打破过去那种对生产资料所有制的狭隘理解和迷信，淡化所有权观念，强化使用权观念，面对现代各种各样的有形和无形的资源，把注意力从取得、保持所有权转移到取得并充分利用使用权上来，力求以企业实际效益的不断增长实现企业的真正发展。虚拟经营当然不是企业发展的唯一道路，但无疑是一条值得借鉴、推广的成功之路。新经济时代的企业，必将通过观念、制度、组织、技术、管理的创新，走上多样化的持续健康发展大道。

虚拟企业的特点有哪些？

所谓虚拟企业，是当市场现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。
虚拟企业具有以下特点：
①虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。
②虚拟企业具有流动性。灵活性的特点。
③虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作
④虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。
⑤虚拟企业一般在技术上占有优势。

什么是网络虚拟化 网络虚拟化简介

网络虚拟化的内容一般指虚拟专用网络 (VPN)。VPN 对网络连接的概念进行了抽象，允许远程用户访问组织的内部网络，就像物理上连接到该网络一样。网络虚拟化可以帮助保护 IT 环境，防止来自 Internet 的威胁，同时使用户能够快速安全的访问应用程序和数据。 基于网络的虚拟化方法是在网络设备之间实现存储虚拟化功能，具体有下面几种方式： 　1. 基于互联设备的虚拟化：基于互联设备的方法如果是对称的，那么控制信息和数据走在同一条通道上;如果是不对称的，控制信息和数据走在不同的路径上。在对称的方式下，互联设备可能成为瓶颈，但是多重设备管理和负载平衡机制可以减缓瓶颈的矛盾。同时，多重设备管理环境中，当一个设备发生故障时，也比较容易支持服务器实现故障接替。但是，这将产生多个SAN孤岛，因为一个设备仅控制与它所连接的存储系统。非对称式虚拟存储比对称式更具有可扩展性，因为数据和控制信息的路径是分离的。 　　基于互联设备的虚拟化方法能够在专用服务器上运行，使用标准操作系统，例如Windows、Sun Solaris、Linux或供应商提供的操作系统。这种方法运行在标准操作系统中，具有基于主机方法的诸多优势--易使用、设备便宜。许多基于设备的虚拟化提供商也提供附加的功能模块来改善系统的整体性能，能够获得比标准操作系统更好的性能和更完善的功能，但需要更高的硬件成本。 　但是，基于设备的方法也继承了基于主机虚拟化方法的一些**，因为它仍然需要一个运行在主机上的代理软件或基于主机的适配器，任何主机的故障或不适当的主机配置都可能导致访问到不被保护的数据。同时，在异构操作系统间的互操作性仍然是一个问题。 　　2. 基于路由器的虚拟化：基于路由器的方法是在路由器固件上实现存储虚拟化功能。供应商通常也提供运行在主机上的附加软件来进一步增强存储管理能力。在此方法中，路由器被放置于每个主机到存储网络的数据通道中，用来截取网络中任何一个从主机到存储系统的命令。]

什么是虚拟营销?

是指企业或公司总部与下属销售网络之间的产权关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有**法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，充分利用**的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批优秀的营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。
在当今日益复杂和富于竞争性的社会中，经营者在交易前往往会面对大量庞杂的信息和令人目不暇接的产品，他们需要创造新的思维和方法来减少可能存在的风险。公司一般使用营销调研来考察顾客对新创意的反应。尽管在过去的20年中，科技在某些前沿领域取得了突破性进展，但总的说来，大多数营销调研的技巧已落后于时代，大多数营销人员所使用的方法费用昂贵，主观性强，
操作难度大，缺乏现实性，不能给经营者提供完备的信息。
营销调研方法的现状考察
　　如果一家公司想在新产品推广前了解顾客的接受程度，通常的做法是：生产一批样品让销售部门在一个典型的细分市场向顾客推介，通过了解仓库贮存、产品运输方面的信息以及其他数据计算销售额和市场份额。但这一过程既慢且贵，并且当对手发现这一举措后会立即加强促销力度或仿制新产品
，而当这一研究接近尾声时，市场已发生变化，而未来的结果仍存在很大程度的不可知性。
另一种方法是进行特定区域内的试验。经制定分销计划，把新产品放在具有代表性的商店销售，同时，进行存货、备货、定价、计划等工作。但此法与所需考察的市场相比，试验环境缺乏真实性。因为产品往往会被区别对待，零售商也不愿随意变换产品系列和售货方式，认为会影响顾客利益，加之试验带来的零售数据非常繁琐、混乱，使研究者难以看清其运作的实际效果。
再一种研究方法是使用问卷调查或向顾客征询他们的偏好。这种方法因快捷、耗费小、易于保密、结论清晰而被普遍采用。但这种对集中目标群的考察也有不足之处：(1)由这种方法得出的结果并不能代表更广范围人群反应的可靠描述，而且在现实生活中，顾客接受与否依赖于创意及与之相关的营销策划是否被成功执行；(2)这一调研缺乏竞争性，往往会低估切合实际的独特的营销方案所能带来的利益；(3)无法度量消费者的交易行为。目标顾客群体要求顾客表明对新产品的态度或在购物活动中的意图，即使最后的结论和数据能提供消费者的偏好和意见，也不能供销售数量评估、市场份额、利润率等指标，而这些数据正是经营者迫切需要用以正确分析消费者的选择。
虚拟销售的操作过程分析
　　三维模型制作上的进步使营销人员在微机上廉价快速地营造实际店铺氛围成为可能。顾客可以任意浏览、选择产品，通过鼠标操作将产品移至屏幕中心，还可以解开包装，审视商品。如需购买，只要将鼠标移至购物篮的图形，商品就会自动移到篮内，正如在实际店铺购物一样。在整个购物活动中，计算机会顺利记录顾客在每一产品栏下购物的时间、检查包装的时间、购买量和交易顺序。
虚拟店铺具有真实和虚拟二重性。真实性主要体现为已知市场、庞杂的产品系列、促销手段和顾客在实际中所能体验到的售货服务，而其虚构的则是未来市场和以真实可靠方式展示的厂商的营销创意。随着电脑的普及，越来越多的公司将会利用电子媒介来安排、控制零售活动的方方面面。另外，研究者还必须生成图像以表现他们试图检测的项目，越来越多的营销手段将会在电脑上得到发展，新广告、促销材料、售货信息、产品包装设计经常会以电子信息的方式储存和使用。
计算机模拟现实比旧式研究方法有着更多的优点：(1)虚拟店铺保留有现实市场的局面，顾客能在和实际一样的环境下购物；(2)研究者可以迅速建立和更改考察项目；(3)耗费低。计算机演示具有高度灵活性，能用来考察全新的营销观念或完善已有的方案，最重要的是它给予营销人员以更为自由的想象空间。
导入实践的机制
　　分析固特异(Goodyear)橡胶轮胎公司一般通过自己的零售店网络来销售自己的产品。但有一段时间曾想把分销渠道拓展到一般零售店，使顾客能在价格、外观设计、质量保证等方面对固特异和其他产品进行比较。固特异的经理们想弄清这种分销方案的改变会对消费者的偏好产生多大影响，为此，公司对近千个近来购买或准备购买客车、轻型卡车轮胎的人进行了研究，每个购买者在充塞着各式各样的品牌和造型的轮胎的虚拟店铺内购物。在活动中，计算机灵活改变各竞争品牌的价格和服务质量保证水平，固特异取得了一系列有价值的成果。首先，研究揭示了在不同细分市场，消费者对固特异及竞争品牌之间哪个更受重视及程度如何；其次，确定了重新对产品定价的策略。经营者发现通过对价格更广范围的考察，明确了顾客对一个假定的价格变化能否促使他们改换品牌，同时取得的数据还有利于公司去辨别哪个竞争对手最具威胁，而何种品牌最易受攻击。
另一个具体实例是有关产品正确陈列方式的。一般情况下，当顾客走进冷冻食品专柜时，会发现品种繁多的产品被放在直线型排列的冷冻箱内，厚重的玻璃门、逼人的冷气和商品融化的可能性都使顾客不能随意浏览。在这种态势下产品该如何放置才能使顾客迅速穿过琳琅满目的商品而顺利购买呢?一家生产冷冻食品的厂商使用虚拟冷冻箱的方式进行了研究。结果表明，货架排列对销售额和顾客决策有重要影响，理想的组织形式取决于产品类型。对现有的品牌识别度和品牌忠诚度都很高的产品，广告栏式的分组更易于顾客迅速找到商品，促进销售额上升。而对公司新近推出的迎合特定生活方式或习惯的产品，应与同类的竞争产品放在一起。根据研究数据，公司就能分辩，一种新的形式可以使顾客购物更便利，又使厂商的品牌销售和零售商的种类销售均受益。
在上述两个案例中，虚拟销售的独特作用在于使公司能够描述一些重要问题。在固特异的品牌优势研究中，模拟带来的广泛控制数，可以使公司系统操纵自己和对手的产品、定价、服务质量等。在货架陈列研究中，虚拟的过程**法有助于公司了解自我组织方式的改变对顾客的注意力和购买方向产生的影响。这样在任何情况下，公司都能在一种保密的实验性的情况下深刻考察消费者行为。
试图将任何新技术融入现实的管理实践中并非易事。为此，提出下列建议，以帮助营销人员减少障碍，获取实效。
(1)从小开始。用计算机生成一个最小的公司产品目录的三维模型包括目录的所有产品的外观在一个简单的虚拟营销试验中运用。这类研究对经营者来说易于理解和评估，并与当前的商业决策有关。一个极好的例子如定价试验。定价直接影响利润率。但经营者并不能准确知道一次价格变动会给销售额带来什么影响，运用虚拟营销研究则容易解决。一旦搜集到实验数据，可以通过在一个典型的市场采取适当举措(如当价格敏感性和交叉品牌的价格弹性较低时提价)来检验结果的正确性。
(2)与开发、检验、销售新产品及靠制定市场开发方案的人员建立信息联络。虚拟销售的主要长处是速度快、成本低。要充分发挥这些长处，公司必须在信息技术方面加大投资，使从负责产品设计、研究开发、包装和产品经营到主管市场营销事务的人员之间都能通过电子交流，以了解新的产品创意、投放方式和促销战略。
(3)发展对结果的标准化度量。计算机通过试验搜集关于参与者选择的品牌、品种、购物过程、不同实验条件等各种详尽的信息，还必须建立一系列的数据指标来衡量营销创意成功与否。这些指标包括新增顾客的数量、现有顾客的购买率和对该类商品的总体需求水平。
(4)与公司运用的新媒体进行的营销活动保持一致。

虚拟经营的优势和缺点有哪些？

优点投资小风险小能学习一下经验缺点店太多

什么是虚拟经营？其特点是什么？具体的措施是什么？

什么是虚拟经营
虚拟经营，就是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，这样就可以在企业资源有限的情况下，通过各种方式借助外力对自身劣势进行整合弥补，从而将企业有限的资源投入到最关键的功能上去，使企业在激烈的市场竞争中能够最大效率地发挥优势，最大限度地提高竞争力。
目前，虚拟经营在国外已十分普遍。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》资料显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27%，达到了3250亿美元。
在国内，虚拟经营的理念也正在深入人心，正在为越来越多的企业所重视和采用，特别是一些受资金、技术、设备等资源限制的中小企业，虚拟经营正成为其发挥优势、快速发展的一条有效途径。温州的美斯特·邦威公司是目前国内成功运用虚拟经营策略的典型企业之一。这家创立于1994年，以生产休闲系列服饰为主导产品的企业，目前已拥有800多个品种，年产销量达300多万件，而如此大的产销规模，企业走的却是外包加工的路子，即所有产品均不是自己生产，而是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造，仅此就节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用。在销售上，它主要采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店，公司收取特许费。而公司的主要精力则放在产品设计、市场管理和品牌经营上，以便于集中精力去创造竞争优势。
虚拟经营的基本形式
1、虚拟生产：这是虚拟经营的最初形式，也就是人们通常所说的“外包加工”。即企业虽拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企业代为加工生产。
2、共生：指在企业本身并不擅长这方面工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包时，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本，从而以规模经营的优势来降低成本，提高效益。
3、策略联盟：指几家拥有不同资源的企业进行联盟，交换彼此资源，共同创造竞争优势。
4、虚拟销售网络：主要指公司总部高度放权，使下属销售网络都成为拥有**法人资格的销售公司，使其享有充分的经营自主权。
5、虚拟行政部门：就是将企业的行政部门，也作为经营单位进行外包，促其创造效益，提高效率。
虚拟经营的特点
1、节约资源。企业实施虚拟经营时，由于仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，如可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足，这样就可以节约大量资源，把有限的资源集中在附加值高的功能上，从而避免出现企业的部分功能弱化而影响其快速发展。
2、协同竞争的模式。在一个虚拟组织中，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享，风险共担。
3、运作方式的高弹性化。虚拟经营更多注重的是短期利益，一旦市场发生变化，或策略目标有所改变，往往就要解散虚拟组织，组合新的虚拟企业，重新创造新的竞争优势。
企业实施虚拟经营策略需注意的几个问题
1、关键性资源的掌握。企业实施虚拟经营时，不能全部借助外部力量，必须根据自身的具体情况，控制住关键性的资源，如产品的设计、技术开发、销售网络等，以免受制于人。
2、核心竞争优势的确立。任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断地吸引新的虚拟对象加入队伍。
3、品牌战略的实施。市场竞争的核心主要在于品牌的竞争。企业无论实施何种虚拟经营方式，都要大力实施品牌战略。

（摘自《城市经济导刊》）

关于实体企业与虚拟企业

**实体企业是与工业经济时代相对应的企业组织形式、虚拟企业是与知识经济时代相对应的企业组织形式，企业虚拟化经营则是企业从实体企业向虚拟企业转变过程中所采取的经营模式。
实体企业以组织完整，功能齐全，可以封闭式运行为特征，如：实体公司有自己的厂房制造车间。
虚拟企业以部分组织和功能虚置，通过与其它企业进行合作才能完成经营过程为特征。
我国目前的企业以实体企业为主，实体企业可以借鉴虚拟企业的经营思想，实施企业虚拟化经营，以增强其市场的应变能力，企业虚拟化经营是我国企业经营模式变革的主要模式。

**到目前为止，对虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义。无论是理论界还是实务界都基于不同的环境，或者是从不同的角度、侧重点、适用范围对虚拟企业做出了千差万别的认识与界定。相对于传统的企业实体经营而言，虚拟企业的经营方式为“虚拟经营”。

一、广义上的虚拟企业的运营特征：
1、业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。如 Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。
2、企业共生。企业共生又称为“共同作业”，即几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本考虑，对不愿意外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意**承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门的部门处理资讯管理业务，合并后资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。
3、战略联盟。战略联盟是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，为了彼此的利益以及共同开发市场的需要，组成战略联盟，交换彼此的资源，籍此创造新的竞争优势。如康柏电脑公司为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，一开始便与数十家知名的软硬件公（如微软）建立战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生产，自身仅掌握快速研发能力及行销网络，获得了巨大的市场成功。战略联盟不仅可以获得规模经济，而且还可以抑制过度竞争，通过强强联合共同维护竞争秩序。
4、虚拟销售。所谓“虚拟销售”，即指企业或公司总部与所属销售网络间的“ 产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有**法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，而且可以充分利用**销售公司的分销渠道广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批的优秀营销人员，不断扩展企业产品的营销网络。

结合上述特征，虚拟企业包含有三个方面的内涵：
第一，企业组织形式的虚拟。信息技术的网络化使不同企业、机构及顾客之间在某种程度上看几乎没有边界。
第二，企业内部功能的虚拟。虚拟企业组织形式将企业内部功能外部化，直接面对外部市场，使传统企业的某些内部组织功能由外部企业或机构实现。
第三，企业管理方法和手段的虚拟。虚拟企业不能依靠企业高层管理者的权威、命令来实现和保持组织的结构完整和固定，而是通过彼此之间的信息交流和资源共享，依赖企业间的经济利益维持彼此间的秩序。

所以，本文认为的虚拟企业，指的是**企业间的以市场机遇为基础的开放的组织结构，成员企业之间是一种相对稳定和动态调整相结合的关系，在发达的信息技术和网络经济的条件下，迅速集成各自专业领域里的独特优势，实现对外部资源的最优配置和整合利用，从而以极强的结构成本优势和机动灵活性完成单个企业难以承担的市场功能。故从价值分析的角度看，组成虚拟企业的各成员企业之间实质上是一种价值互补的关系。各成员企业之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过快捷运输系统，实现最佳配置。虚拟企业各成员企业之间在优势互补的基础上，事实上形成了一条跨企业、跨行业甚至跨地区的价值链。

二、虚拟企业的价值链分析

（一）、虚拟企业的内部价值链分析
虚拟企业内部的产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。虚拟企业内部的价值链既有各联盟成员企业之间的价值链，也有各成员企业(包括盟主企业)内部的价值链。
虚拟企业内部价值链分析的关键是找出虚拟企业整个价值链系统内部的哪些作业产生了虚拟企业的竞争优势，是价值链上的真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。虚拟企业实施内部价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。

（二）、虚拟企业的行业价值链分析
虚拟企业的行业价值链分析是为了实现某一个目标，从行业价值链上有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式临时组成一种比较紧密的供应、生产和销售的联系。由于虚拟企业是多职能动态组合的价值链，整个虚拟企业的基本组成部分包括企业的“上游”各方如供应商和“下游”各方如销售商和顾客以及合作企业等，这样可使企业的产品开发、生产、销售和管理等整体功能价值增大，从而实现资产的最优配置、产品价值和产品成本的最优组合。

为此需要从两个方面进行考虑：
一是确定行业价值链中与虚拟企业业务相关的**环节；
二是评估虚拟企业各环节在行业价值链的地位及其相对强处。通过对行业价值链的构成**环节的分析，我们可识别和分离出虚拟企业价值链中最主要和关键的节点；通过对关键节点的进一步分析，我们可对虚拟企业的价值创造活动进行深入了解，指导虚拟企业的对节点进行优化，从而获得的价值增值。

（三）、虚拟企业的竞争对手价值链分析
任何一个企业都不能超越其所在的行业价值链，行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业与企业之间的竞争演变为企业价值链之间的竞争。虚拟企业中的盟主企业必须考虑现有和潜在竞争对手的价值活动，了解竞争对手价值链和调节价值作业的成本动因，才能使虚拟企业与其进行有效的竞争。一般来说，盟主企业在市场调查的基础上，采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，从而推断其价值链和产品成本，摸清其竞争优势和劣势，并与之比较，如果虚拟企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。

虚拟企业面临的竞争是价值链之间的竞争。客户关心的不再是单个成员企业所能提供的核心竞争能力，而是整条价值链的竞争力。因此，虚拟企业管理的范畴也必须从企业内部扩展到整个价值链之中。虚拟企业实施价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。

三、价值链研究的新发展
虚拟价值链从知识经济下价值链的新变化和虚拟企业的价值链分析内容可见，面对信息技术迅猛发展，互联网在企业生产经营活动的广泛的运用，全新的竞争环境下，传统的价值链理论对许多公司的理性行为无法做出合理解释，日益显现出无所作为。在此种情景下，基于当今历史条件和竞争环境的价值链研究理论的新产物——虚拟价值链的出现便是必然的了。

（一）虚拟价值链的提出虚拟价值链是哈佛商学院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola于1995年在《开发虚拟价值链》一文中首次提出来的。他们把企业的竞争环境分为两个：一个是被称为市场场所（market place）的物质世界，一个是被称为市场空间（market space）的虚拟世界。物质世界由看得到、摸得着的资源组成，虚拟世界由信息组成，并可以进行电子商务和创造新的价值。他们同时指出，虚拟价值链就是通过对信息的收集、组织、选择、合成和分配而创造价值。从他们对虚拟价值链的描述中，不难得出，虚拟价值链与传统价值链是相互并行的两条价值链，前者存在于物质世界，后者存在于信息世界。那么在传统价值链中，企业对信息的收集、加工与利用所形成的信息流，是服务于实物产品的生产与流转，只作为辅助活动，其本身并不创造价值。而虚拟价值链由于其产品本身就是信息，故此时的信息收集、加工与处理是被当作企业的基本作业活动的，其过程本身就会产生价值增值。因此可以认为，如果把价值链定义为广义价值链，则它包括物质空间的物质价值链（即传统价值链）和市场空间的虚拟价值链。前者主要依靠实物产品实现价值增值，后者主要依靠信息产品实现价值增值，它们相互联系、相互并行。

（二）虚拟价值链的特点：
虚拟价值链具有以下特点：
1、非物质性。在虚拟价值链的各个环节上，价值活动的对象不再是物质资源而是信息。处于市场空间中的企业不再受土地、劳动、资本等传统生产要素的束缚，而只受信息加工能力的影响。物质资源是稀缺的，而信息资源则以**般的速度递增。物质资源的利用需要大量的成本，并且随着稀缺性的提高，成本会以更快的速度上升。而信息资源的丰富性与易获得性大大降低了企业的成本，使企业能够以很低的成本甚至零成本对信息进行加工利用。
2、灵活性。虚拟价值链的灵活性主要表现在两个方面：一是企业可以对信息进行灵活、多层次和不同类型的加工来为顾客提供多样化服务，二是企业在虚拟价值链的每个环节上都可以向顾客提供有价值的信息，即有多个可以向顾客提供价值的增值点。
3、独特性。不同企业可以设计同样的产品线，生产式样和功能类似的产品进行竞争。然而在利用信息创造价值的领域，由于信息本身的丰富多样性和信息加工方式的不同，每个企业的虚拟价值链都是独一无二的，并且不可能为对手所模仿。
4、持久性。虚拟价值链不是技术的综合，而是企业经验与技能在信息利用方面的表现。企业发展历程的不同决定了企业经验与技能的难模仿性，这种难模仿性又使得虚拟价值链在保持企业竞争力方**有持久性。虚拟价值链的一般模型如下图：网上供货管理虚拟生产网上库存管理网络营销信息技术平台力资本智第三方物流技术开发上网产生在线服务可见，虚拟价值链源于传统价值链，而又在理念上有所提高，是传统价值链在信息领域的新发展。从传统价值链到虚拟价值链，企业存在着一个对不同层次信息进行加工的过程，即传统价值链上每一价值活动的信息都可以通过收集、组织、挑选、合成和分配这五个步骤的加工过程来构成虚拟价值链上相应的信息增值活动。虚拟价值链是传统价值链在市场空间中信息增值过程的反映，因此，虚拟价值链上的每个环节都可以和传统价值链对应起来。

（三）虚拟价值链的构建与优化：
将虚拟价值链理论应用于企业中，能为企业注足活力，增强其竞争力，无疑是信息经济时代企业的一个发展方向。下面将浅析虚拟价值链构建与优化的主要对策：
1、倡导企业流程重组。企业流程重组 Business ProcessReengineering，即对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表现企业业绩的重大特征上获得显著的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。一个全方位的企业流程重组包括有观念的重组、组织结构的重组、生产流程的重组、经营模式的重组、资源以及文化的重组。在企业流程的实施过程中可以进行功能内的流程重组，即在职能部门内进行的重组；也可进行功能间的重组，即在不同职能部门之间进行的重组；还可进行组织间的流程重组，即在两个及以上的企业间进行的流程重组。
2、实施电子商务计划。1997 年 11 月在巴黎举行的世界电子商务会议上，国际商会对电子商务进行了概念上的阐述：电子商务是指对整个贸易活动实现电子化，即交易各方以电子方式而不是通过全面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业贸易。电子商务是企业在市场空间中活动的主要方式，也是虚拟价值链上各种价值活动的集中体现。它包括在市场空间中的信息交换、电子交易的达成和在市场场所各种产品或服务交易活动的实现。企业想要在竞争白热化的信息经济时代获得一席之地，就必须将传统的业务活动放到市场空间中进行，利用虚拟价值链重新审视各项传统活动，将其中的信息部分提取出来，以此构成企业的虚拟价值链，并用以指导企业在市场空间中的交易活动。而这一动作过程需要以电子商务作为支撑的，否则将会成为空中楼阁。3 、 建 立 客 户 关 系 管 理 体 系 。 客 户 关 系 管 理 （ Customer Relationship Management，CRM）是一种以客户为中心的管理理念。其核心思想是将企业的客户作为重要的企业资源，通过对客户系统化的研究，改进对客户的服务水平，以更好地满足客户的需求，同时为企业决策提供相关支持，最终目的是实现客户对企业的最大利润贡献以及企业给予客户的最优服务。企业在优化虚拟价值链的时候，必然要借以先进的网络通讯技术和数据库的强大功能，对顾客进行在线服务，及时对顾客的需求变化、流向及意见和建议进行分析，以更好地掌握顾客需求动态，服务顾客，以使得企业的价值链与顾客的价值链有效对接，最终使企业与顾客形成利益联盟体，从而促成一个双赢型价值链系统的出现。

（四）基于虚拟价值链分析的虚拟企业战略：
成本管理框架虚拟企业的组建与伙伴选择，对虚拟企业的成本管理具有重大的影响。在虚拟企业组建的过程中，应用虚拟价值链分析方法，优化虚拟企业，可以从根本上降低与控制虚拟企业的运作成本。
1、虚拟企业价值链分析在虚拟企业组建过程中，通过价值链分析，可以优选合作伙伴。虚拟企业的价值链分析涉及到三个关键的概念：价值链、核心能力和企业敏捷性。价值链是由相互依赖的、互相关联的活动所构成的一个体系，描述的是增加一个企业的产品或服务的价值的一系列活动。核心能力是企业抓住机遇并参与市场竞争所依赖的关键能力和资源。企业敏捷性是指企业能够快速地配置技术、设备、人才等资源，对顾客的需求做出快速的、有效的响应。在价值链分析过程中，分析、评估和比较各企业的核心能力和企业敏捷性，以确定虚拟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要，是否满足项目的要求。根据虚拟企业的战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。可见，对虚拟企业进行价值链分析的目的在于：虚化弱势，强强联合，增强整体竞争优势。
2、虚拟企业的成本动因分析虚拟企业战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住虚拟企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本动因包括结构性成本动因与执行性成本动因，它们对虚拟企业扩张战略目标的选择具有不同的意义。结构性成本动因涉及企业规模、范围、技术、经验的合理选择，而并非愈多愈好。盲目扩大规模、范围、技术开发会对成本带来负面影响，于企业发展不利；放弃发展战略，固守原有规模、范围、技术和不利的地理位置，则必将处于竞争劣势，不利于企业的生存和发展。可见，从结构性成本动因看，归根到底是一个扩张战略目标的选择问题。执行性成本动因涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强，而非“选择”的问题。可见，通过结构性成本动因分析有助于虚拟企业扩张战略目标的选择，而通过执行性成本动因分析，有助于全面加强管理，以确保虚拟企业扩张战略目标的实现。前者是优化基础资源的战略配置，后者是强化内部管理，完善战略保护体系。
3、虚拟企业的战略定位分析企业一般竞争战略强调的是企业从哪个方面获取竞争优势。根据波特的观点，企业可以通过三种基本的竞争战略来获取竞争优势，即成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。（1）成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，虚拟企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品或项目的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。（2）差异化战略。当虚拟企业能够为买方提供一些独特的产品时，虚拟企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异化战略要求虚拟企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品（项目），以显示经营差异。即使成本相对提高，也可以通过较高的价格得到丰厚的回报。（3）目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场的竞争优势。如果选择成本领先战略，在虚拟企业组建与伙伴选择的过程中，比较关心伙伴企业的生产经营成本；如果采用差异化战略，则更关心伙伴企业新产品的开发能力、新技术的应用能力，而对成本则较少关心。对于大型项目，特别是航空航天项目、核电项目，差异化战略比成本领先战略具有更重要的意义。因为对于这样一些项目，项目的质量、性能、安全性往往处于极其重要的位置，在项目招标时，项目业主往往不会选择低价格投标厂商。