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在职场上，是管事好还是管人好

职场中的管理岗位，管事比较重要，同时要理解人和尊重人。如果有人在这个问题上，模糊不清，那么可以认为他不懂管理。
管理没有对错，只有面对事实，解决问题。好的管理，是靠清晰的指令的，正如每个岗位对应着清晰的职责一样。只有上下级都对自己的岗位职责，尤其是核心职责，有清晰统一的认识，这样的管理才是有效的。可是，很多公司做不到这一点。所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。

求问管人与管事如何才能有效的分开管理

一、将企业的事情管好，重点在于发挥企业中不带“长”字号的管理者的作用管事不是靠领导，更多的是靠流程，靠企业中一大批不是领导的管理者。 我们要想到企业里面有很大一批不是领导的管理者被我们忽视了。例如仓管员、品管员、计划员、物控员等，他们都是管理者，但都不是领导。企业里面很多具体的事情如接订单、下订单、做计划、下计划、买物料、收物料、保管物料、领物料、加工物料、入仓、发货等，90%以上的都是这些不带“长”字号的人在做、在管，带“长”字号的人只是表面上在管，签个字而已。 也就是说，管事和管人本来就分开了，领导在管人，而那些不是领导的管理者在管事，只不过我们以为是可以搅在一起的，就使劲搅，没有按两种模式做。我们想省事，想偷懒，不去为仓管员、品管员、计划员、物控员、采购员等这些基层的管理者单独设计一个管理模式，我们用的模式基本上是只有领导才能管的模式，导致的结果就是这些不是领导的管理者很难管好事。 很多企业车间的人到仓库领料时，仓管员只要多说一句，领物料的人马上会问一句：“你算老几啊？”，更有甚者还会骂娘。这样的企业要算“老几”的人才能管，“老几”就是带“长”字号的人。可见，在大家的心目中，带“长”字号的领导管一管是可以的，不是领导的人没有资格管。 在我们的企业文化当中，管理理念完全是领导式管理。这样一来的结果，一是人事不分，领导表面上什么事情都插手，但不对任何一件事情最终负责，导致事情没有真正管好；二是很多管理岗位的人没有办法起作用，形同虚设。 我们一定要想法让这些不是领导的管理者能够做好管理。首先要明确他们管什么，管人肯定不行，因为他们不是带“长”字号的人，只能管事。 所以，要将企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。 人事分离的模式有两个要点：第一，企业的具体事务由非领导的管理者来管。对领导不要有太大的依赖。如果你的企业的管理模式一定要依赖领导，管理成本一定很高；第二，用流程化的方式赋予非领导的管理者以权力。这就必须要求企业树立规则的权威、流程的权威，因为这是那些不是领导的管理者能起到管理作用的先决条件。我们不重视规则、流程的权威，就是不想让这些不是领导的管理者起作用，最后，我们做领导的累而无效，就不应该怨天尤人，就应该自作自受。二、管人心、带队伍，老板必须亲自抓 人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，但这个懒偷不得，因为偷了以后你就要“返工”。我们企业有返工的概念，那是产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？ 管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常大的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，贻患无穷。 为什么？因为一个企业一定要有一个精神领袖。珠三角很多比较知名的企业，它们的成和败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。 现在很多知名企业的创业者都在**，但我们需要明白的是，这种**接的不是一个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。 科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后就是徐铁锋，以后是顾邹军，最终科龙被海信收购了。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力失落，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。 所以，一个企业无论多强大，也需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里面都要被人人竖大拇指才行。 老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面成为大家的楷模。老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。老板带队伍，管人心这条线，要通过几条线抓下去： 第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。同时，老板也通过这条线来限制各级领导的行为，为流程管事扫平障碍。 处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级***的认同和维护，效果只会更糟。错误的理念会带来问题，但混乱的理念却会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外的会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。 为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。 做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多的要讲统一、讲纯结，过分的拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。 思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。 第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归属老板管的。三、要管好事情，就要少猜测别人管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中： 1、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易掉入的第一个陷阱。 很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我做对呢？等等。 管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。 很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。但是你一问：那个人到底做得怎么样？他却回答不出来，为什么？他忘记了这个人到底哪些事情没做好，而把那个人的态度记得清清楚楚。有用吗？没用。能解决问题吗？不能。 请记住，管事的人不要猜，他做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。猜测是弊大于利的，所以一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。 当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人的工作到底做到什么程度？如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚，再来谈这个人的问题。 管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。前面说过，管人的*位在自己身上，你如果觉得对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是很不好的习惯。2、征服欲太强，是管事者容易掉进的第二个陷阱 有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。商场上或许需要这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。但对部下不要这样，因为部下不是对手。商场中的贸易伙伴，某种程度上是你的对手，但部下不是。生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。 你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。 所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心和太强的征服欲。 没有人能被你征服的，征服的都是假的。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇帝墙角的其实都是周围的几个大臣。你只要有征服欲，就会树敌。所以，喜欢征服别人是管理者容易走入的第二个管理陷阱。 有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，事情根本就一定会放到一边。3、情绪失控是管事者容易掉进的第三个陷阱 管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，自卑心不要那么重，不要觉得人家一句话就是冲着你的，要学会平常心做事。

如何完善体制机制，扎紧制度笼子，做到用制度管权管事管人

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, 私家8人公司，如何管理，怎样才能留人住人，

企业要留住人，就要解决人的实际问题，因为每人的需要不一样，应视情况而定，不能一刀切。
要留住人，
首先，企业本身要良性发展的，不能说，企业要关闭了，也谈留住人，这只是笑话而已。就象船在海中，大船、好船才能留住人，如果是破烂的船，我想没有人愿意留下来的。企业没有发展前途，不谈也罢，没有办法的事，除非，企业转型。
其次，企业要规范的，不规范的企业也是留不住人的，企业制度不合理，比如，曾经有家企业，管理人员为了表示自己的能力，想同老板表示所谓的节约成本，招聘财务经理时，给了3000元，后来，财务经理发现他的前任是5000元，第三天，他找个借口就自离了，固然这个应聘者态度有问题，但是也说明企业的不规范，同职同位，待遇就不一样，给应聘者感觉，既然企业不重视，留在这里也无意义，不如及早走。再如有的企业规定，加班没有加班费，甚至不补假，时间长了，员工肯定有意见。
再次，企业制度执行要公平。常常有企业制度很完善，但后果却不理想，就是因为执行力不强，歪嘴和尚念坏经。企业处事不公平，会给员工带来心理不平衡，长期积累，员工的心就会散，人才就会离去。如某公司7S评比，生产部门、仓库、品管部门的地方较大，而销售部、采购部、财务部就是一个办公室，地方大，问题自然就多，如果评比条件一样，生产部门、仓库、品管部门怎样也不能评到第一名，既然如此，这些部门就会没有积极性，导致7S开展困难，最好的办法是生产部门、办公部门分开评比。
第四，工资福利待遇不能太低。人往高处走，水往低处流，天要下雨，娘要嫁人，是自然规律。要留住人才，工资福利待遇就要跟上，这也是为什么世界500强的企业招聘，都是人山人海，而小企业几个月也招不到一个合适的人才。
第五，工作环境。一个企业的工作环境好，员工愿意留下来的机率就大。如丝印、电镀、油漆、纺织等行业，工作环境较差，工作岗位就不能久呆，3、5年就要换工种，否则，很容易得职业病。工作环境差，是留不住人的关键，要留住人，就要改善环境，同时做好防护措施，提高待遇。
第六，生活条件。企业良性发展，工资待遇不错，但是还有些员工会因生活的问题而离开，如某企业比较偏僻，员工大多是湖南、四川的，厨师也是四川的，所做的菜肴都是辣的，说是不辣的的不会做，其中仓库主管是广东的，不吃辣的，每次去饭堂吃饭都是汤拌饭吃，或者买些罐头，实在受不了，最后辞职了事。再如某企业员工宿是8人一间，分白、晚班，总是会出现钱、物被盗，公司也查不出来，即使加强保安巡逻，让**来处理，也没有找出小偷。员工意见很大，好不容易领了工资，被别人花了，心里很不舒服，几次以后，员工纷纷辞职。后来，企业规定，同宿舍的员工才能进入宿舍；平时回宿舍要有两人；另买了柜子给员工，每人一格，才慢慢消停。
第七，晋升培训机会。一个人在一家企业的时间长了，总是要晋升的，但是能升上去的只是少数，那么，企业就要想办法留下这些技能熟练的员工，让员工参加培训，轮岗，让这些员工有发挥的机会，有学习的机会，保持新鲜感；同时也让员工懂得还有些东西你不懂的，你的条件还达不到企业的要求；再者你还没有与新技能、新技术脱节，能跟上行业的发展。
如某家线路版企业，生产部门主管有一铜、二铜、丝印、电镀、烤房、冲压等，但是生产经理只有一个，没办法，才用轮岗制，每2年换一个岗位，这样整个生产部门都熟悉，即使晋升为生产经理，也可马上进入状态，没有试用期。
第八，同事关系复杂。所谓管理，就是管人，人的问题解决了，其他事情就好办多了。如某企业是模具、注塑行业的，整个企业分模具、注塑、丝印、IMD、品管部、生技、市场部、管理部、财务部，主管负责制，没有经理，各部门主管直接同老板联系。这些主管各抓住自己部门，进出人，部门主管说了算，山头**，开会时推三推四，都是别人的错，就是自己没有错。更离谱的事，注塑部生产出来的产品是变更尺寸后的，而品管部还是用老的标准，所以，总是判定为不合格，后来，开碰头会，才知道尺寸变了，品管部客服技术员受不了，最后辞职。

刚晋升为领导不会管人，该如何提高管人的能力？

一个杰出的团队一定不是因为某个人尤其强导致的，反而是由于整体出色导致的。技术性的专业人才踏入管理工作，一定是由于技术性能力很强，但这种专业技术人员非常少缺乏耐心，下边的职工一次、2次不好，技术性的管理层就恨不得自已亲身来，长此以往职工就失去决心，技术性管理人员的一件事就愈来愈多。

技术性的管理方法首先忘记自己是个技术性大神，充足信赖自个的团队，多给与专业指导、激励，并非抨击、舍弃。技术水平的管理更应该把技术和管理双手都抓起来，并且双手都需要**。终究，业务目标的达到，最后是要落地式到性能指标里的，所说的恶魔在小细节中，假如技术性管理人员本身的技术应用不扎实，不但难以服众，也会导致许多管理决策的出错，领导能力难以真实的提高。

管理学家约翰·彼得德鲁克说：“机构的目地，便是让平凡人作出不平凡的人做出不平凡的事。”技术性的管理人员，技术能力强，但欠缺管理心得，不善于和下边的职工实现沟通交流，因为自己的动手能力强，因此经常由于下面的人工作不来的时候心急，随后自身亲自上阵，非常少缺乏耐心，下边的职工一次、2次不好，技术性的管理层就恨不得自已亲身来，长此以往职工就失去决心，技术性管理人员的一件事就愈来愈多。

技术性的管理方法首先忘记自己是个技术性大神，充足信赖自个的团队，多给与专业指导、激励，多和下边的职工实现沟通交流，要靠自身的合作伙伴和团队。管理者有五个种类:权利型的管理者，关系型管理者，技能型人才的管理者，育英型的管理者，韵味型的管理者。管理者的关键素养:发觉发展趋势、立场坚定、言行一致、擅于鼓励。领导能力便是影响别人，让他人追随的功能。领导能力来源于2个层面，一种是岗位自身给予的工作能力，另一种是自己自身的个人魅力对别人的知名度。前一种来源于职位自身，别人是处于被动听从;后一种来自身，是属下对领导干部的人格特质深深地认可后造成的一种积极追随个人行为。

管理是管事理人还是管人理事

以理事在先,有什么样的事就设什么样的人(岗位),理事就是做会样的事,在什么时候让什么人来做,做到什么程度为合格等.在这一做事的过程中间,相关的人的工作,职能是怎么分配,就是管人了,那管人还包括对其工作的检查督促.更有说法:对事不对人.,所以管理是理事管人.